很多企业家都会讲到：不做股权激励不行啊，同行都做了，员工会有比较，一不小心就跳槽了。为了稳定核心人才，很多企业都将股权作为激励工具来针对核心人才实施长期激励，而虚拟分红是其中应用广泛的股权激励模式之一。

虚拟分红

何为虚拟分红，就是员工享有股权的分红权，不享受股权的增值权、表决权、所有权。于公司而言，给员工“分利不分权”，可以参与剩余价值分配，不影响原股东对于公司的控制；于员工而言，往往虚拟股权无需掏钱购买或者按照很低的价格购买，每年能参与利润分配；如此，虚拟分红广受企业老板和员工的青睐。
在项目咨询实践中发现，为了更好的稳定核心团队人才，企业在做过虚拟分红之后，往往会希望在该基础上推行新的股权激励计划，将虚拟分红转为实股（在工商注册的股份）。结合案例，我们来谈谈如何将虚拟分红转正。

案例一

甲公司成立于2007年，重资产行业。公司业绩相对稳定，2016年计划新建厂房并新投产三条产线；基于对历史员工肯定和激励，同时缓解部分资金压力，公司2016年以这个新投产业务独立核算，在这块业务层面实施虚拟分红计划；公司高管、核心技术与业务骨干、该板块员工可以按照1元/股购买2%～5%不等的虚拟股权。
激励协议约定，有效期为三年（2016～2018），到期后协议自然终止。
1、该板块每年拿出不低于20%的利润全部用于分红，员工按比例享有虚拟分红。其中当年发放70%，留存部分递延到三年后一次性发放。
2、员工有效期内无论何种形式离职，公司按照原价支付退股资金，留存的分红不予结算。
3、公司承诺年化保底收益率不低于20%。2016～2017年员工实际分红收益超过30%，公司希望在2018年到期前设计替代性长期激励方案。
 

案例二

乙公司成立于2012年，重资产行业。为提升员工的工作积极性，在公司层面实施虚拟分红计划，入职满一年的员工即可参与，员工按照1元/股出资购买虚拟股权。每年实施一期，每期有效期为一年，每年清算。
公司方案约定:
1、入职满一年即可参与，额度不设上限；
2、公司分红总额根据经营收入情况挂钩，设定分红浮动比例；
3、公司承诺年化保底收益率不低于8%
4、公司每年年初核算公司利润，每年进行分红和结算；并推行新的虚拟分红计划
员工的分红收益率高达50%以上，公司利润留存较少。为了公司更好的发展，公司希望有新的股权激励替代方案。
 
公司思路转变
公司老板基于核心员工不关心企业长期发展计划，更多的关注公司短期收入。
为了让核心员工跟公司一起发展，想将目前的虚拟分红转正为实股（需要在工商注册），让员工做实实在在的主人，共享股份的增值权、参与权和知情权，当然还有分红权，但是结果发现员工的参与意向都不是很强烈。
 
新方案建议
鉴于此，按照目前企业的实施情况，我们给出了三个建议：
1、充分的心理引导与预期管理。已参与分红计划的员工，都已经尝过了股权激励的甜头。他们已经具备了一定的投资意识，只是基于有保底的条款，所以对投资风险意识还不够，且收益预期比较高，因此需要在权利和责任、风险与收益、激励与约束等方面进行充分的引导。
从现在开始，需要在企业内部宣扬股权激励的“共创、共担、共享”的文化，强化员工股东的身份感，强调股东的责任与义务，从而逐步实现员工从职业经理人到公司主人心态的转变。
2、原有计划软着陆。股权激励计划是利益关系的再调整，用生硬的方式替代原有分红计划，可能实施失败甚至导致原有核心员工因为对方案认识不清而离职，导致团队不稳定。
因此，在新方案策划时，可以同时结合虚拟分红和实股，做一个1-2年的过渡期以及虚拟股权转为实股的方案，也给予员工更多的时间去了解实股对于员工的好处，也可以在这个时间段让企业老板筛选出愿意跟企业长期发展的忠诚度更高的员工。
3、相对于虚拟分红计划，实股应该是股权激励中最彻底的模式；因为员工要掏钱，不仅仅拥有分红权，还有参与权、知情权和决策权，以及股权的增值权，相对应的风险也更大，因此参与也会比较慎重。对于企业来讲，员工愿意风险与收益都与企业共担，跟企业一起成长，也侧面可以看出员工对公司长期发展的看好，更关注企业的长期发展计划，也可以挑选出这部分员工重点培养。